失败的祸根

      “教会徒弟，饿死师傅”，中国饲料业的发展史又一次应了这句古训。正大在中国饲料业独自领跑一段时间后，地方民营企业开始觉醒，纷纷揭竿而起，占山为王，与正大分争天下。在正大的带动下，中国饲料业尽显勃勃生机，据统计，2004年中国饲料企业的数量达1万3千多家。

渠道混乱
      其实，在后起企业一波又一波的冲击中，正大依然保持资金、管理、技术、人才、品牌等方面的优势，但由于疏忽渠道的管理，造成经销商集体叛变，从而引发大溃败。渠道成为正大衰败的导火线。
      一是，放任渠道泛滥发展。不控制经销商的数量，遍地开花式地发展，结果每个饲料店都有正大饲料卖；不加以选择经销商质量，似乎来者不拒，大的、小的、老实的、狡猾的，什么样的经销商都有；几乎没有任何惩罚措施整治时常发生的窜货、杀价现象；最终，导致价格体系崩溃，加速产品进入衰退期。据老的经销商说，最惨时每包（40公斤）正大猪料只赚五毛钱。难怪经销商一旦找到机会便立即倒戈。
         二是，没有及时下沉网络。饲料最初的销售网络是“厂家——县、市总经销——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“总经销模式”。但随着市场成熟，乡镇零售点的壮大，销售网络转变成“厂家——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“乡镇一级点模式”。后起的民营饲料企业正是利用这一转变带来的契机，猛烈攻击正大，从而获成功。在一些地方，正大优质的乡镇二级网络几乎被掏空。而正大对这一变化竟然无动于衷，依然固守“总经销商模式”。

用人不当
         相传，正大筛选高官时，有一关是“大师”看相，只有福相好的人才能当选。当然，这只是江湖传言。不过，正大在用人方面确实存在严重的问题。早些年，正大的高官几乎都是清一色的泰国人和台湾人。这些人高高在上，不懂中国国情，却爱指手划脚、瞎指挥。因此，正大长期处于“有权力的人不了解实情，了解实情的人没有权力”的异常管理状态中。这种现象直到姚民仆上任中国区总裁后，才有所改变。
           2005年，当谢国民让新上任的中国区总裁姚民仆直接管理他“一生中做得最丢脸的”黑龙江正大时，姚一上任首先做的事就是把总部派到黑龙江正大来的“三个台湾人，四个泰国人统统杀掉”，然后换上了“中国户口”的李景辉，李纪虹等人出任总经理，厂长等职。结果，黑龙江正大的情况马上有很大的改善，亏损额以每个月200万元的速度在递减，到当年底的时候就不“流血”了。当时，姚民仆姚表示，正大认识到这一点还是慢了，如果再早5年来做这个事，那些民营企业成功的机会就没那么大了。
      可见，在姚民仆看来，正是由于正大用人方面的不当，给民营企业提供了生存和发展的机会。

战略失误
      正大之所以对变化无动于衷，之所以容忍对手一块一块地割自己的肉，之所以放任自己在饲料方面的衰退，很大程度上是由战略失误造成的。
      首先，是集团总战略上的失误。正大在中国投资饲料赚到钱后，便实施多元化扩张，去做摩托（大阳摩托）、做医药（正大福瑞达）、做食品、做房产（正大广场）、做零售（易初莲花）等等；在市场竞争激烈的今天，在没有技术和资金壁垒的饲料行业里，顾此必然会失彼。
      其次，是饲料战略定位的失误。失误在于“高不成，低不就”的定位。正大饲料定位于“高质量、高利润”。但饲料这玩意却没多高深的技术，很多民营企业同样能生产出像正大一样的“高质量”的产品。虽然，正大无法持续保持“高质量”的优势，不过它却不愿放弃“高利润”，同等质量的饲料，正大的往往比对手的多贵50元/吨，如果再加上总经销150元/吨的批发利润，那么正大饲料的零售价比对手的将近贵200元/吨。竞争力何在？可想而知！

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