三大策略

1、造势。
           扬翔具有造势的天赋。不管大事小事，扬翔都非常讲究造势，事前会营造一种声势，待到一定程度后，再顺势出击，大事造大势，小事造小势。扬翔的董事长杨翔先生总爱在大会小会这样教导员工：“要做大的事就要造多大势。”对于实施新战略、推出新产品、召开重要会议等大事，扬翔造排山倒海、震耳欲聋的势，如一年一度的经销商年会；对于做示范试验、开技术讲座等小事，扬翔造微波粼粼、鸡鸣犬吠的势，如养猪比赛颁奖仪式。

2、网络。
           网络，是扬翔致胜的法宝。正是靠发动网络变革，扬翔才能在短时间内超越雄霸广西多年的正大、希望和漓源等老牌企业，一跃成为领头羊。扬翔在网络方面确实有许多可圈可点的地方。
          首先，设立办事处，开发乡镇点。或许是受戴尔“消弥不必要的环节”的直销法则启发吧（2001年，扬翔曾给员工每人发一本《戴尔战略》），扬翔从一开始就在县、市设立办事处，绕过总经销，直接发货给乡镇点。这招几乎掏空了正大、希望等老牌企业的当时优秀二级网络。随后，扬翔又提出“让农民买饲料像买柴米盐油一样方便”口号，并把一级网络铺进村里去。网络的偏平化和便利性，铸就了扬翔的辉煌。
           其次，密集开发，错位经营。饲料经营以“赊销”为主的特殊性，决定了只有经销商数量多，市场占有率才会高。但同一个商圈内如果有两个或两个以上的经销商，就容易出现窜货、杀价等扰乱市场秩序的现象。扬翔成功利用多品牌多品种的策略，达到密集开发的目的，它让同一商圈内的经销商错位经营。在广西许多地方，同一个乡镇，甚至同一个村常常有四、五个扬翔的经销商，他们都能和睦相处。
           最后，推行专销，构造壁垒。强迫经销商专销是扬翔一贯的作风。为达到这目的，扬翔经常为经销商洗脑，以高额专销奖和各式各样的优惠政策作为诱饵，甚至不惜以经营权作为威胁。扬翔逼迫经销商专销的目的很简单、很明确，就是在经销商门口设一道铜墙铁壁，让对手无隙可入。

3、服务。
           服务营销，起源于骆驼，但将它发挥得淋漓尽致的，却是扬翔。扬翔从海尔那里悟出服务的重要性，从骆驼那里学会一些服务技巧，然后经过综合、提练，形成一套完整的服务体系：送料上门；指导科学用料和养猪；召开技术讲座；派发《养猪技术手册》；免费看猪病、打猪针；免费阉猪；免费提供猪精。
           对于推行服务营销所需的大量人力，一方面，扬翔大量招聘农牧院校的应历届毕业生和社会上与畜牧业有关的人作为服务营销员；另一方面，扬翔通过系统培训经销商兽医知识，让营销员、服务员手把手教经销商，给经销商设置服务奖等手段，积极引导经销商做服务，把经销商变成厂家的准“服务营销员”。

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