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如何打造战略级销售人员
发布时间:2009/8/12  阅读次数:1236  字体大小: 【】 【】【
  

  第三步棋 做企业和经销商的财务经理,资源调配顾问  

  战略型销售人员帮助经销商不断提升绩效,是表象;对经销商的资产损益、现金流速、库存与销售比重的关注与分析,才是实质。  

  以惜时如金的态度,对单品、单人、单店、单天、单项支出五种资源的投入与回报,量化分析,是战略型销售人员每天的作业,次日和经销商沟通时,哪项资源需要调配至更合适位置,让其价值最大化,个人收益最优化,无形中,帮人帮己的格局潜移默化间就形成了,每天进步一点点的局面形成了。 

企业如何培养战略型职员
  
  观察了许多企业,决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员,此类型人才的匮乏,使其多发感慨,千军易得,一将难求。  

  而企业具备此方面素质的高层经理人,与经销商沟通信任后,经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜,其下属销售人员常常被架空,这并不是越级要政策、要支持那么简单,而是下属销售人员具备的综合素质,经销商都具备了,甚至还要强很多。  

  经销商的需求就是对企业的要求,如何空降与培养更多的战略型销售人员,无疑成为企业发展的重要课题,现将当前经验汇总如下:  

  首先,新房、旧屋大原则,划分要明确。  

  就像鲁迅先生笔下对“铁屋子”描述,对新概念、新思维有感知、理解的销售人员,在企业的老生态系统内,多会听到几声较好的声音后,多数人仍旧会依然故我的沉睡,很难起到牵一发动全身的效果。  

  而将战略型销售人员的培养和发展,设置在一个相对独立的空间和时间内,更有利与其快速壮大,这时,再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统,进行培养、考量、使用,企业运作才能平稳升级。  

  其次、先守旧,再创新的策略。  

  就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长,每个阶段的成功关键点,描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展,才是可持续的。  

  笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商,当他的生意做到一定规模时,成长速度明显变缓,通过追溯成长史,该经销商起家时,白天做销售,晚上做售后,形成了深度口碑,而这个“传家宝”伴随着成长加速,被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立,其绩效两月后再次提速。  

  再深度挖掘,生意快速成长时期,但逢节庆,店里都有人去顾客领袖家里拜访一下,现在做大了,这个项目反而遗漏了。,顾客关系部经理由老板兼职,定时维护大客户,其绩效日渐稳固了。

  第三、程序化培养、案例式讨论结合。  

  战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台;第二步棋、综合判断信息,完善营销组合;第三步棋、做企业和经销商的财务经理,资源调配顾问。这三级培训科目,前为后本,循序培养,规避跨越是务必。  

  为加快培养进度,每步棋间企业已产生出的实际案例,销售团队分组透彻讨论,会加强理解,事半功倍。  

  第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。  

  战略型销售人员要学会实施每项市场计划时,导入期要“跟我上”,手把手教经销商和下属,其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通,让经销商和他的团队“给我上”,只有经销商自己进步才是上策。  

  同时也可以传播一个理念给经销商,三流老板他人不干自己干,二流老板和团队一起干,一流老板指挥团队干。这样,战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局,规避一管窥天现象。  

  第五、为经销商建立三个标杆参照。  

  战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆,一个蹦起来就能超越的同业标杆,一个撑杆跳才能超越的同业标杆,这样可保持经销商的成长斗志。

  不否认,有些经销商眼光更长远些,笔者在广西见过一个木地板省代,以海尔服务为长期参照,该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。  

  最后、团队协同、实地演练评估。  

  战略型销售人员培养一段后,可集中至某个薄弱区域,阶段性代偿经销商各部门人员位置,制定市场启动计划和协同执行,这样,企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。  

  培训教室只能将系统经验传授给销售人员,实战中切身教训才能产生销售精英,现场的执行评估,会为针对性复训提供很好的科目。 


小结
  
  战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力,日常工作颇为细腻系统,对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能,忙完了一个整体规划后,还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张,还存在利用价值,要绞尽脑汁,采取多种方式,才能杜绝的此种不良行为。     

  而这种需要忍人所不能忍,才能行人所不能行的历练,是战略型销售人员难免要经历的执行历程,甚至是长期反复执行的历程。  

  最后,提请决策者关注的是,在战略型销售人员选、育过程中,保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中,对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配,能够让企业海纳百川,让优秀的职员良禽择木,英雄择主,同样缺一不可。

  

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