六大举措 除了“三大策略”外，扬翔还有“六大举措”：
1、别具一格；就是要与众不同，扬翔在饲料行业的14个创新足以证明这点。
2、集中一点；扬翔在产品线上集中于猪料，在猪料中集中于乳猪料，在乳猪料中集中于高档次的；在做市场时，扬翔都是先投入大量人力、物力、财力集中攻克一个地方，等拿下来后，再到另一个地方。
3、成本领先；扬翔的营销战术上体现不出这点，因为高打高举的作法，以及造势和人海战所需费用，使得其营运成本很高。
4、用户服务第一；“三大策略”中的为用户提供一套完整的服务可以体现出这点。
5、经销商利益至上；扬翔在密集布点的同时，也非常重视经销商的利益，使每吨猪料的零售利润保持在300元以上，并通过严厉的惩罚措施来打压窜货、杀价现象。
6、公司、员工、经销商一家人；扬翔注重营造厂商一家人的气氛，公司既是员工的家，也是经销商的家；员工、经销商回到公司，吃、喝、住、行全部免费；同时，很多营销员，尤其是服务营销员吃、住在经销商那里。
“龙宝猪”产业梦 依靠“三大策略”和“六大举措”，扬翔迅速树立强大的竞争优势，并一举夺得广西霸主的地位。但，随着对手纷纷效仿和围攻，扬翔的竞争优势被逐步削弱，它需要寻找更具杀伤力的新武器。于是，“龙宝
母猪”便诞生了。
在2000年的经销商年会上，一条印有十四个大字的横幅格外醒目，上面是杨翔亲自拟写的对联：“围追堵截何所惧，龙宝母猪定乾坤！”同时，扬翔喊起了新的口号：产业化竞争，才是最高层次的竞争。“龙宝猪”战略从此开始。
“把猪种改良——
饲养管理——饲料供应——兽医防疫——
生猪销售五个环节，全部纳入经营运作范畴。” 这是“龙宝猪”的战略思想。即扬翔通过“公司+农户”的方式，向养殖户提供龙宝母猪、猪精、饲料、兽药、技术等，养殖户按规定的流程饲养生猪（最重要的是必须使用扬翔饲料），然后扬翔按高于市场的价格回收小猪。显然，扬翔欲在打造一条让对手找不到缝隙插入的产业链。
扬翔推广的“龙宝母猪”，其实是一种由长白猪（或大白猪、或杜洛克）公猪与广西陆川母猪杂交的后代。相对政府机构和一些饲料企业不切实际的、盲目的向养殖户推广瘦肉型母猪来言，扬翔显得实际。因为农户受技术、环境、资金等限制，根本养不了娇气的瘦肉型母猪，而经杂交改良后的“龙宝母猪”，既有生长速度快、料肉比低、瘦肉率多等良种猪的特点，又有耐粗食、适应能力强、繁殖性能高等本地猪的特点。因此，“龙宝母猪”非常合适农村散养户和专业户养殖。
尽管，“龙宝母猪”只是一个生猪的品牌，并不是一个猪的品种，但这丝毫影响不了养殖户对它的热情，仅仅过2年的时间，扬翔就推出15.6万头“龙宝母猪”。这些母猪给市场造成巨大的冲击波，几乎每个对手都慌了：扬翔这样搞，我们还有饭吃吗？
然而，正当扬翔饲料如日中天时，正当“龙宝母猪”发展得如火如荼时，扬翔犯下了一个天大的错误：进军IT业。
IT狂潮 扬翔做软件念头由来已久。杨翔本人是位IT的“发烧友”，对比尔.盖茨、戴尔佩服地五体投地，对一本万利的软件行业早已垂涎三尺。他说：“做龙眼苗使我们解决了温饱，做饲料使我们有了个窝，但要想发财、成为亿万富翁，就必须做软件。”
在胜利面前，扬翔膨胀了野心；在巨额财富的诱惑下，扬翔失去了理智；它昏头昏脑地撞进了IT行业，还立下豪言壮语：要做中国一流的管理软件，要造就一批年轻的亿万富翁。于是，它把“龙宝集团”改成“CRPP集团”，并从饲料部队中抽走了许多精英去做软件。它先在北京成立北京驰普科技有限责任公司，后来干脆把总部从贵港移师到北京。杨翔把饲料丢给别人做，自己则一心一意钻研管理软件。
时光一晃就6年，管理软件行业并不像当年杨翔所描绘的那样毫无竞争。其实，里面早已挤满了IBM、HP、金蝶、用友等国际巨头和国内响当当企业，唯独没有听说过CRPP的。
“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫”，在管理软件行业苦战多年无果的情况下，放任发展的扬翔饲料却获得意不想到的惊喜。2005年和2006年，贵港扬翔饲料公司被中国饲料工业协会被为“全国三十强饲料企业”和“20006中国饲料最具竞争力企业”。同时，一个曾到扬翔“拜师取经”的品牌——双胞胎呼啸而起，动摇了扬翔的霸主地位。扬翔震惊了，愤怒了！
2006年，扬翔果断从CRPP的烂泥潭中脱身而出，把重心回归老本行——饲料业。从此，饲料、畜牧业的同行又将迎来诚惶诚恐的日子了。
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