现场管理是对丰田生产方式的整体概括，从某种意义上讲，其实就是企业经营管理中的“实事求是”思想的系统展示。

        强调现场管理，就是强调在现场进行仔细观察、认真思考。因为只有这样才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索。

        在管理一词之前，不论加上了怎样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，只要没有将这些管理融入到“现场管理”之中，都不能称之为管理，因为“不在‘现场’完成的管理都不可能创造价值”。

        实事求是与现场管理

        在毛泽东的诸多文章和著作中，《矛盾论》与《实践论》堪称是两篇不朽的文章，但是人们在概括毛泽东思想的时候，却总会使用“实事求是”这四个字。同样，对于丰田生产方式的整体概括，我也更愿意用“现场管理”这四个字，并总要加上一句，这就是“现场管理，其实就是企业经营管理中的实事求是思想的体现”。

        应该说，没有现场管理的思想就没有丰田生产方式。TPS中的所有手段以及所有理论和实践，都是围绕一个个具体的现场展开的。TPS本身也是围绕着将这些现场串联起来形成了一个更大的“企业经营管理的现场”之后，围绕这个特殊的、系统化的“现场”展开的。所以我更愿意用这样的方式来概括“现场管理”：管理一切创造价值的现场就是现场管理。其范围包括看得见的现场和看不见的现场，也就是“思考的现场”。

        案例

        神头岭战役

        这是抗日战争时期发生在山西省境内的一场战役，战果堪称辉煌，在一两个小时的时间里，武器装备落后的八路军歼灭了1000多名日寇。

        最初，指挥员从等高线上看到神头岭是一个打埋伏的好地方，但是在现场勘查之后发现，从山上冲锋到峡谷之后，还需要有一个短暂的仰攻过程，以当时八路军的武器装备，即便是几米到十几米的仰攻过程，也将付出巨大的代价。而最后的战役部署，是把八路军战士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是传统意义的山头上。

        日本军队在途经神头岭之前，也感觉到这个地方可能有埋伏，所以也派出了哨队（也就是我们所说的侦察兵）来进行侦查。用文学作品中的语言来描述就是“日寇的小便已经尿到了八路军的头上”，然而他们受传统思维的影响，都是抬头向上观察，却没有关注在自己脚下几米以内的异常情况。

        神头岭战役告诉我们的是不同的现场有着不同的规律，如果你只是想到两山夹一谷，只是想到派出侦察兵，在这些概念指导下的所有活动，都不可能达到预期的效果，就如同那名日本指挥官一样，他把什么都想到了，但还是在此葬送了自己的部队。

        所以，只有强调现场管理，并在现场进行仔细的观察、认真的思考，才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索，这也就是为什么我们说在现场管理中所包含的哲学思想就是实事求是思想的原因所在。

        管理就是“现场管理”

        所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。

        之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下去谈论管理，将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都不可能将问题谈论清楚。

        100年前的泰勒，通过科学的管理原理，确立了管理学，奠定了标准化、规范化的基础，而在半个世纪之后兴起的丰田生产方式，将标准化和规范化的思想在更加具体的现场中展开，从而使管理所必须面对的问题变得更加清晰。

        因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。

        为什么“说得通做不通”

        就现实情况而言，大多数企业都面临着很多问题“说的通却做不通”的情况。之所以出现这种怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场进行更加细致的划分，就非常笼统地去谈现场管理。

        在企业追求经济效益的大背景下，提倡“才见于事”就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明。做成事就在特定的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是将现场管理作为基石的意义所在。

        “说的通”是因为它符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度。因此，将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场等之后，再借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。

        工作目标与工作实质

        很多企业中经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。

        在实际工作中，真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别在于：工作实质不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。

        所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为它不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意的问题进行了详细的阐述。

        从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间来完成怎样的任务？到底是依据什么样的条件？操作者到底有多少经验？这一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。

        只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标上升为更加立体、更加清晰的工作实质。

        为什么要强调现场管理

        坦率地讲，在100多年的发展过程中，管理学已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……

        在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，如同我们在第1章中所讨论的那样，在职能化管理的名义下，将一个活生生的、有机的企业经营管理系统，拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程受到各种各样的干扰。

        不论是什么样的管理，如果不能够解决问题，如果不能够为其他环节、其他领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值的。

        所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理；只要希望管理者的工作作风更加踏实务实（也就是更具针对性），同样也需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系更好地服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。

        不要让描绘工作蓝图成为管理者的“专利”

        管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。

        很长时间以来，绘制工作蓝图、系统描述工作目标似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。在这种脑体分离的状态下，两者之间进行更加具有建设性的互动变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是，“说的人因为不经常做所以说不清楚；做的人不用思考所以总也做不明白”逐渐被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说得太清楚”，以及“做的人没有权力（其实是没有责任），所以不需要为做成事情负责”，这种情况也就成为一种司空见惯的“正常的事”。

        要让更多的操作者对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以便于他们贡献出自己的智慧。我们可以通过下面的例子来说明这一点：如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题，就会限制大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排等动作层面，相信员工的参与度就会得到大幅度的提高。

        由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。

        当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质等工作不再成为管理者的专利时，企业就更容易形成不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更有成果。